Pierre Cordier (promotion 2009) Directeur Général, Groupama Assicurazioni (Italie)

Confinement : des mesures anticipées par Groupama en Italie grâce aux liens avec la filiale Chinoise

Pierre Cordier, Directeur Général de Groupama Assicurazioni, entreprise multi-site de plus de 750 personnes principalement implantée à Rome, Naples et Milan, nous permet d’élargir notre regard sur l’expérience du premier confinement aussi à l’international. « En Italie nous avons rencontré des problèmes de confinement et de gestion du personnel similaires ceux de la France. Grâce aux liens importants avec la filiale chinoise de Groupama, la filiale italienne a eu très tôt connaissance des informations sur le COVID et a anticipé un certain nombre d’actions notamment la mise en production d’Office 365 et de Teams, la commande de matériel informatique et la mise en place d’un accord de télétravail. Toutes ces actions ont permis d’être en ordre de marche dès le début du confinement (100% de télétravail dès le 18 mars 2020) avec une gestion du SI maitrisée. »

Dé-confinement : progressif, basé sur le volontariat et dans le respect des règles sanitaires

Le déconfinement s’est fait progressivement, principalement sur la base du volontariat, avec un accompagnement important du management et des kits d’accueil. Beaucoup d’attention a été également portée aux « mesures d’accompagnement sanitaire », précise Pierre Cordier, « qui représentaient un enjeu fort pour les syndicats. Côté management, nous nous attachons à une ligne cohérente et à anticiper les étapes suivantes, pour rendre lisible et simple la position de l’entreprise en dépit des complexités et des ruptures de la réglementation (nationale, mais aussi régionale) ».

Le « new normal », la culture d’entreprise et le management de demain

La période de la COVID a joué un rôle de révélateur, d’intensificateur. « Les meilleurs ont été encore meilleurs » indique Pierre Cordier, « on a fait des pas de géants dans certaines activités par rapport à d’autres où la culture du monitoring est plus faible. » Pierre Cordier partage avec nous certains des enseignements à tirer de ce premier confinement. « Pour installer le télétravail à 50% sur site, il est indispensable pour chaque équipe et chaque collaborateur de savoir mesurer sa propre activité, par rapport à un niveau standard. Il est important pour chacun de mieux connaître ce qui se passe dans son métier, en s’appuyant entre autres sur des métriques issues de l’exploitation des DataWhareHouses. Il est primordial d’organiser de manière optimale le travail pour dédier les temps sur place à des activités enrichissantes pour chaque collaborateur et pour améliorer la productivité du travail à distance. Ces enjeux sont de vrais défis pour le management qui voit son rôle évoluer. » L’accompagnement du management est clé et Groupama Assicurazioni a lancé plusieurs chantiers pour faciliter la mise en place de ce que Pierre Cordier qualifie de « new normal » : de nouveaux indicateurs métiers, des formations outils, des accompagnements pour les managers.

Redécouverte de l’entreprise comme lieu de sociabilité

Cette période a également permis aux collaborateurs de prendre conscience du fait que l’entreprise est plus qu’un lieu de travail, elle est également un lieu de sociabilité. Pour Pierre Cordier « il est important que les salariés viennent sur site pour y vivre des moments enrichissants de partage et de contribution au sein d’une communauté. C’est l’une des dimensions très concrètes de notre responsabilité sociale. »

Virginie Malnoy (promotion 2015) Directrice Centre, Ile de France chez Harmonie Mutuelle (Membre du Comité de Direction Générale) 

Un confinement marqué par la solidarité

Le télétravail a été la norme chez Harmonie Mutuelle pendant le confinement et plusieurs mesures d’accompagnement ont particulièrement plu aux collaborateurs. « Notre Groupe s’est appuyé sur la solidarité interne pour permettre aux collaborateurs de poursuivre l’activité tout en déployant massivement le télétravail » confirme Virginie Malnoy, Directeur Centre, Ile de France chez Harmonie Mutuelle. Plusieurs initiatives ont été mises en place avec un très bon accueil des collaborateurs : « Sollicitation des conjoints bienveillants pour aider à installer les ordinateurs à domicile (30% des collaborateurs équipés en amont), don de RTT au profit des collaborateurs ne pouvant bénéficier du télétravail, soutien des collaborateurs souffrant d’isolement ou de surcharge familiale (ateliers teams sur la charge mentale), animation de moments informels (concours de recette…) ».

Bien évidemment, précise Virginie, « quand on parle solidarité, on parle aussi solidarité externe vis-à-vis des clients ». Elle décrit plusieurs modalités mises en place : « Des appels de courtoisie, des réponses qui vont au-delà du contrat juridique (versement des IJ pour les arrêts liés à la garde d’enfants par exemple), mobilisation de collaborateurs en soutien du dispositif Croix rouge, ouverture du mécénat de compétence au profit de soutien d’associations territoriales, etc… »

L’ensemble de ces démarches a permis au groupe de « mettre en avant la force de l’écosystème qui le constitue et de mettre en lumière que le groupe VYV est un groupe qui prend soin d’eux, autant des collaborateurs que des clients ».

La force du modèle conforté par la crise

Cette crise a mis sous tension la structure et a permis de mettre en avant la force de son modèle original

« puisqu’il regroupe à la fois, des activités de soins (EHPAD, cliniques, etc…) , des activités de services (assistance, soutien psychologique, etc…) et des activités assurantielles » rappelle Virginie. « Au cours de cette crise, les trois piliers ont été sollicités, apportant une vision plus systémique des enjeux et permettant d’apporter des réponses plus efficientes ». Comme le précise Virginie, « cela conforte le rôle de différenciation que le groupe et la mutuelle souhaitent installer et justifie pleinement la démarche lancée pour faire d’Harmonie Mutuelle une Entreprise Mutualiste à Mission. »

Le télétravail au cœur de la vision du travail de demain

Cette période inédite a aussi donné l’opportunité de réfléchir à la façon de travailler autrement. « Comment travailler plus proche de son domicile? Pourquoi venir sur site? Comment travailler demain? Quelle est la raison d’être? Qu’est-ce qui mobilise le collaborateur? comment accompagner les entreprises post confinement? Telles sont quelques questions qu’Harmonie Mutuelle a décidé de se poser dans le cadre d’un groupe de travail avec la volonté d’atterrir avant la fin de l’année », indique Virginie.

De nombreux défis à relever

Le confinement et ses conséquences ont eu l’effet d’un catalyseur sur la mutuelle. « Je crois que cette crise a véritablement révélé l’importance de l’enjeu qu’Harmonie Mutuelle s’est fixé : avancer collectif pour être plus forts ensemble et permettre de sortir de la crise », conclut-elle.

Quentin Beriot, Directeur Général UNEO, nous partage son regard sur la crise que nous traversons et sur les enseignements à tirer.

Le confinement a accéléré des actions déjà en cours pour faire évoluer en profondeur la culture d'entreprise.

Pour le directeur général d’UNEO, "nous travaillons depuis quelques années sur notre culture d’entreprise. Nous (NdlR : assureurs), sommes soumis à une réglementation de plus en plus présente. Elle inhibe progressivement chez nos collaborateurs la prise d’initiative. Nous nous battons donc pour éviter l’installation d’une culture « d’exécution » de modes opératoires, pour promouvoir une culture mêlant « bon sens et responsabilité ».

Quentin Beriot poursuit en rappelant que « c’est grâce à ce travail que le confinement a été bien

appréhendée par nos managers. En effet, le manager de proximité joue un rôle clé : il se trouve dans une position très délicate, écartelé entre des directives venant du haut - très orientées sur la cible et les principes - et les nécessités de maintenir un bon niveau de production, de donner du sens au quotidien à son équipe sur les évolutions en cours.

Le basculement dans une situation 100% à distance durant le premier confinement a - entre autres - permis d’accentuer son rôle d’animation et de management."

Les retours de nos salariés du confinement ont ainsi été positifs mais avec des perceptions parfois différentes : si une majorité des collaborateurs a travaillé de manière efficace, certains ont vécu des moments personnels difficiles avec leurs enfants à la maison, avec le matériel; les managers ont joué leur rôle malgré des difficultés pour entretenir la motivation ou leurs activités de supervision.

Des lignes guides définies par l’entreprise, avec une déclinaison opérationnelle à construire par chaque manager avec son équipe.

Désormais engagés dans l’installation d'un mode de travail durablement mixte - à distance et sur place - , Unéo n’a pas souhaité imposer une "règle de télétravail" unique à l’ensemble de l’entreprise. La Direction Générale a plutôt donné « un cadre permettant à chaque direction de construire son propre « modèle organisationnel », adapté à l’activité menée, aux spécificités et à la maturité des équipes.

Les managers travaillent ainsi avec leurs équipes pour identifier le point d’équilibre entre travail sur place et travail à distance."

Un investissement humain plus que IT

Cette transformation, engagée avant la crise et accélérée par la période de confinement, impose essentiellement, selon Quentin Beriot, « un investissement d’ordre « postural » : comment faire grandir nos collaborateurs, les faire devenir plus autonomes, comment élaborer de nouvelles démarches de management et d’animation ? » Ainsi, l’enjeu clé est bien « le manager de proximité pour qu’il aide les membres de son équipe à développer leur employabilité en actionnant des leviers d’efficacité et de culture client dont ils sont les seuls à détenir les clés ».